Scrum Day 2011

D’abord toutes les videos sont disponible ici : http://www.frenchsug.org/display/FRSUG/Scrum+Day+France%2C+31+mars+2011

Le jeudi 31 mars, j’étais au centre de conférence de Microsoft à Issy Moulineaux pour assister aux Scrum Day 2011.

La journée a commencée par un bilan des actions du French Scrum User Group et un retour intermédiaire de l’enquête nationale sur l’adoption de l’Agilité. On y apprend qu’il y a un réel engouement au sein des organisations et une satisfaction des utilisateurs mais il reste des problèmes : interaction avec des entités non agiles, choix du bon product owner ou encore mauvaise interprétation des données.

Keynote d’ouverture par Harvey Wheaton,  Studio General Manager de  Supermassive Games.
Ayant un peu d’expérience dans le domaine du jeu vidéo, la présentation m’a tout de suite accrochée. Comment Harvey Wheaton avait-il pu mettre en place les pratiques Agiles dans un cadre aussi complexe, hétéroclite et changeant que le jeu ?
Tout est une histoire d’humains et du développement d’un jeu qui est par nature très “organique” est donc bien adapté à l’agilité. Quand il travaillait chez Electronic Arts, il a découvert que ceux ci utilisaient des méthodes proches de Scrum sans même le savoir. Avec Supermassive Game, Il a décidé de sceller les principes et cette culture de l’agilité d’où le titre de sa présentation “Embedding a scrum culture”.
Le plan de création d’un jeu se base sur 3 périodes différentes : pré-production, production et finalisation. Scrum a été adapté pour être utilisé lors de la production du jeu : des sprints de 2 semaines, des équipes de toutes les disciplines (développeur, graphiste, game designer …), il n’y a pas un seul product owner car tout le monde apporte ses idées, il n’y a qu’un planning physique (grand mur de post-its) et enfin le jeu doit toujours fonctionner !
La plus grosse difficulté est de construire et maintenir le backlog. Avoir un backlog complet, de la bonne taille, avec la bonne priorité est très difficile.
Pour que l’Agilité fonctionne il faut définir une vision, une culture et s’y attacher plutôt que de se reposer sur des processus.

  • L’équipe.

Il n’y a pas d’individualité dans une équipe mais seulement l’Equipe. Il faut être flexible, être autonome et volontaire car il y a très peu de hiérarchie (studio executive, senior staff et enfin non senior staff). Les “scrum masters” émergent de l’équipe. Remarque intéressante, il ajoute qu’il y a très peu d’emails échangés au profit d’un dialogue direct et oral.

  • Des itérations rapides.

Faire en sorte que les erreurs arrivent rapidement quand le coût est faible. La qualité vient  du nombre d’itérations. Les images valent mieux que le texte.

  • Définir le “Done”

Il est difficile de déterminer qu’une tâche est finie dans le cadre d’un jeu video. Il préfère voir ça en terme de fidélité par rapport à l’ensemble des fonctionnalités imaginées. On part de l’étape de prototype pour atteindre l’alpha (pré-version de test du jeu finalisé). Utilisation d’un marqueur (vert ou rouge) de confiance sur l’avancement de chaque user story.

  • Ce n’est que du logiciel.

Utilisation de l’intégration continue et mise en place de sprint review. Il y a beaucoup de méthodes empiriques. Il faut savoir écouter et s’adapter. Il y a beaucoup d’expérimentation (Kanban par exemple).

En conclusion, pour Harvey Wheaton, les principes et la culture sont plus importants que des processus rigides et autoritaires.

Pour le reste de la journée, il a fallu faire des choix difficiles parce qu’il y avait toujours au moins 2 conférences intéressantes en parallèle (et certaines se sont retrouvées même trop vite complètes dû à une trop petite salle).

“Quand mon produit est un SI”, Christophe Addinquy, Vidal
J’ai ainsi décidé de suivre la conférence de Christophe Addinquy autour de l’agilité et le SI, “Quand mon produit est un SI”. Il compare d’ailleurs la réalisation d’un produit et la réalisation d’un SI respectivement à gravir une montagne avec différentes étapes et à un jeu d’échecs. La stratégie d’entreprise est sous l’influence du contexte, du positionnement, du marché, des opportunités et de la concurrence. Les marchés et les lignes métiers représentent différents chantiers. L’ensemble des chantiers possibles représente le backlog de l’entreprise. Ils sont alors filtré en fonction de la stratégie de l’entreprise. On arrive alors à une cartographie de l’entreprise et une roadmap. Pourquoi parler de chantier ? Tout simplement parce que le système d’information n’est jamais fini.
Il y a deux types d’approches dans un SI : l’approche progiciel qui va avoir tendance à créer des silos et l’approche urbanisée qui va  s’appuyer sur des sous-systèmes ou des progiciels. C’est les chantiers qui guident les choix techniques pas l’infrastructure. Les briques du SI sont construites au gré des projets en utilisant une approche opportuniste (Yagni, commencer petit, spike/prototype).
On construit sur une urbanisation émergente : pas de plan quinquennal, pas de silos ni de balkanisation. Les composants d’un chantier sont les migrations, les nouvelles fonctionnalités,  l’iso fonctionnalité, l’intégration avec l’existant ou encore la conduite du changement. Il n’y a pas de projets feuilles blanches : on ne peut ignorer l’existant dans un SI.
Un chantier c’est aussi des hommes il faut protéger l’équipe. Il faut préparer le terrain avant un nouveau projet pour qu’il y ait du contenu dans le backlog. Christophe nous parle aussi du besoin de bâtisseurs pour la progression dans la durée et de mercenaires pour les opérations coup de poing.
En conclusion, le développement d’un SI peut être agile en le découpant pour être agile, en ayant une vue globale et en mettant en avant l’équipe.

ScrumMasters, devenez le coach de votre équipe agile, Véronique Messager.
Cette présentation met en avant les personnes et leur interaction dans le succès des projets. Le Scrum master, en particulier, est le garant du cadre mais aussi un leveur d’obstacle et un facilitateur. Il est au service de l’équipe et travaille à sa protection. L’équipe agile ce sont des valeurs et des pratiques collaboratives. L’équipe s’engage sur les résultats, le Scrum master s’engage sur les moyens. En tant que coach, il accompagne une personne ou une équipe en particulier pour trouver les réponses à ses propres questions : quelles soient de natures opérationnelles ou comportementales. Sa matière première est la qualité des relations.
Pour être un bon Scrum master, il faut d’abord avoir une bonne connaissance et gestion de soi avant de s’atteler à la connaissance de l’autre et la gestion des relations. Il faut d’abord se concentrer sur le savoir être.
Les outils du coach sont la synchronisation, l’empathie, l’écoute active, le questionnement ou encore la reformulation. L’ensemble du travail du coach se base sur la confiance.

En étendant la vision, l’objectif est aussi de coacher l’ensemble de l’organisation.

En conclusion, pour être un bon Scrum Master, il faut savoir mettre de coté la technique, (se) faire confiance et surtout développer l’aspect relationnel ainsi que le savoir être (écouter, écouter, écouter).

Le product owner proxy, l’agilité au PMU, Bertrand Dour, AgileGenius.
Pour rappel, le Product Owner a pour rôle de créer la vision du produit ou encore de préparer le backlog du produit. Le PMU étant une organisation complexe et avec peu de communication entre les différents métiers, l’idée a été de créer un product owner proxy afin d’avoir un interlocuteur unique et une gestion des priorités consolidée. Celui-ci avait pour rôle d’être un interlocuteur unique, une gestion des priorités consolidées et une planification de release cohérente. Cependant deux inconvénients apparaissent :
– le manque d’expertise métier qui a été résolu par une implication forte, des échanges directs et la création d’un vocabulaire commun (user story unifiée).
– gestion des priorités entre trois départements : paris hippique, sportif, poker. L’astuce pour résoudre cette difficulté a été de donner des jetons de poker à la stratégie afin de permettre fédération et collaboration (tiens c’était peut être le moment de mettre en pratique le service design).
Il y a eu aussi création d’évènements pour faire des démos aux products owners des différents métiers et à toutes personnes intéressées ainsi que des ateliers de gestion du changement ou de création de user stories.

Bilan sur le product owner proxy.
Avantages : gestion du besoin consolidée, interlocuteur unique
Difficulté : connaissance métier, légitimité, complexité du processus.

Au final, Bertrand Dour conclu qu’il aurait été plus simple de changer la culture de l’entreprise en amont et éviter le classique schéma  “je fais du marketing, je ne m’occupe pas de la réalisation”. Il manque un élément de MOA en dehors du marketing pure.L’agilité a fait ses preuves mais il reste encore beaucoup de sceptique. Il y a une grosse difficulté d’exprimer le besoin quand il y a 3 clients / métiers. Il faudrait que les managers s’intéressent au fonctionnement et pas seulement  aux bénéfices. Il serait intéressant d’avoir des tests d’acceptance plus que des spécifications. Il y a encore un gros travail d’évangélisation à faire en particulier en trouvant des sponsors.

Agile 10 ans après, Laurent Bossavit, Institut agile, référent neutre et indépendant.
Laurent Bossavit commence par un historique de la réalisation de projet informatique en évoquant le sommet autour de la crise du logiciel dans les années 70.
Seulement deux questions ont été réglées : Est-ce que les langages de haut niveau sont efficaces ? est-ce que la programmation doit être online (sur la machine du développeur) ou offline (déporté sur un serveur) ?
Mais par exemple les questions suivantes sont toujours d’actualité : Est ce que la personne qui manage les programmeurs doit aussi être un programmeur ? Comment organiser la séquence d’activité dans un projet ?
Il évoque la théorie de la rupture : risque de disparition d’acteurs dominants pris de vitesse par les nouveaux entrants (Christensen 1997). Il prend l’exemple de la photo numérique et de Polaroid.
L’Agilité serait ainsi une technologie de rupture par rapport au Génie logiciel. Ce dernier privilégie le contrôle et la tracabilité (approche CMMI) alors que le premier privilégie la réactivité et l’exploitation du talent. Il compare ainsi le génie logiciel à la musique classique et l’agilité au jazz.
Dans le mouvement Agile, il insiste sur l’apport de différents éléments comme la psychologie.
Il faut aussi différentier pratique et vision. Enfin il y a aussi une expansion des préoccupations du mouvement Agile .
Conclusion de cette présentation par Laurent Bossavit, il faut :
– enterré les certifications
– proposer une vrai alternative au contrat au forfait
– mieux expliquer le contenu et évacuer l’image d’Épinal
– plus de recherche empirique et de formation
– concurrencer le génie logiciel.

Avis personnel : je ne comprends pas la définition du génie logiciel en tant que vision qui s’oppose à l’agilité mais la discussion est ouverte.

Ken Schwaber qui a définit les versions initiales du processus de développement Scrum avec Jeff Sutherland nous offre la keynote de clôture de ce ScrumDay 2011.

Il revient sur l’agilité et sa nécessité du à une concurrence de plus en plus globale, des clients de plus en plus exigeant et des produits de plus en plus complexe.
L’agilité est plus basée sur l’empirisme que sur des prédictions. Scrum est proche d’un développement type Waterfall mais en beaucoup plus court avec des équipes qui s’auto organise avec des compétences fonctionnelles diverses et très efficace. Scrum est un framework pour adresser des problèmes complexes et développer des produits à haute valeur.

Utiliser Scrum ne fait pas de vous quelqu’un d’agile (ou une organisation).
Il met en avant la mise en place de Scrum(But) lorsqu’une organisation commence à utiliser Scrum et qu’elle ne peut mettre en place l’ensemble des pratiques Scrum. . Il utilise le terme de ScrumBut pour définir une zone entre l’application de Scrum et un développement réellement Agile.

Cependant l’introduction de Scrum(But) a un impact sur l’entreprise :

  • le management empirique remplace la prédiction
  • la transparence est une valeur qui finit par remplacer la politique
  • l’autorité redescend dans l’organisation
  • plus d’attention et de choix difficiles sont nécessaires.

Ken Schwaber parle ensuite de l’élaboration de tout un modèle pour faciliter la mise en place de l’agilité au sein de l’organisation construit autour de Scrum. Il en profite pour faire un peu de publicité sur des formations 😉

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