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Lean Kanban 2015 : vers une entreprise libérée ?

Voici enfin mon troisième billet sur la conférence Lean Kanban (après un premier billet générique et un billet sur NoEstimates), je reviens ici sur deux conférences : la reconnaissance en entreprise et l’entreprise libérée.

La reconnaissance : Bottleneck de toute démarche d’amélioration par Pierre Hervouet

J’étais interessée par cette conférence et curieuse de voir comment le sujet allait être abordé. En effet je suis convaincue que la reconnaissance est indispensable au bon fonctionnement d’une équipe et d’une entreprise et au coeur du bien être au travail. Cependant je suis rarement satisfaite de ce que je vois dans mon milieu professionnel, et de ce que j’applique moi même. Je suis mal à l’aise avec les merci systématiques à tout bout de champ qui finissent par se vider de leur sens.

Pierre Hervouet a commencé par nous présenter des études psychologiques sur l’effet de la reconnaissance sur le salaire accepté. Les résultats sont édifiants : la reconnaissance simple du travail change radicalement la perception du salaire accepté. Les gens sont prêts à accepter un salaire plus bas quand ils ont l’impression que leur travail est reconnu.
Ces mêmes études montrent qu’un travail non reconnu est équivalent en perception à un travail mis à la poubelle !

Cependant, comme je le soulignais en introduction, Pierre Hervouet nous a également montré comment la reconnaissance pouvait parfois être mal perçue pour différentes raisons : gêne, suspicion. Notamment à cause de techniques de management qui ont dévoyé la reconnaissance à d’autres fins. Connaissez-vous la technique du sandwich ? Il s’agit d’enrober une critique entre deux compliments…

Pierre Hervouet est ensuite passé à ses recommandations pour une reconnaissance utile et bien perçue.
Pour que la reconnaissance fonctionne il est nécessaire qu’elle soit :

  • opportune : la reconnaissance doit être exprimée au bon moment, quand cela se passe
  • personnelle : il doit être clair à qui elle s’adresse. Il est bien de savoir reconnaître le travail de quelqu’un d’une manière qui lui correspond. Il faut pour cela connaître la personne et ce qui lui importe.
  • proportionnelle : la reconnaissance doit être proportionnée en fonction de l’accomplissement. Par exemple, remercier un collaborateur pour être arrivé à l’heure au daily meeting serait disproportionné.
  • spécifique : dire pourquoi on remercie précisément
  • sincère : c’est sûrement un des points-clés !
  • alignée avec les valeurs et les objectifs que l’on souhaite véhiculer

Pierre Hervouet a ensuite parlé de comment l’agilité favorisait la reconnaissance au sein des équipes, notamment avec les rétrospectives. Il a également donné quelques exemples  de système de reconnaissance en entreprises.

Ce que j’ai retenu le plus de cette conférence sont les qualificatifs pour une reconnaissance qui fonctionne, très pertinents. A garder en tête pour un usage régulier à tous les niveaux !

 

Libérer l’entreprise de son patron… pour obtenir plus de performance par Alexandre Gerard

Je suis allée voir cette présentation un peu par hasard, sans vraiment savoir à quoi m’attendre. Ca a probablement été mon coup de coeur de ces deux jours de conférences.
Alexandre Gerard n’a pas fait une présentation classique, pas de powerpoint. Il nous a raconté l’histoire de la transformation de son entreprise pendant une heure et demi, avec beaucoup d’anecdotes, d’humour et d’empathie. Sur beaucoup de points, cela m’a rappelé mes problèmes du quotidien, et m’a donné des idées concrètes d’améliorations.

Il est très difficile de rendre compte dans un billet blog de cette conférence, je vous engage à aller voir la vidéo  à partir de 4:34:00. Je vais quand même vous donner quelques éléments pour vous donner envie d’aller écouter la présentation entière.

Alexandre Gerard est à la tête d’un groupe florissant, parti d’une petite entreprise en 1995. Son groupe, Inov-On, qui s’est toujours bien porté, connait ses premiers déboires avec la crise économique de 2008. C’est une grosse gifle et l’entreprise doit licencier. Alexandre explique comment il en est alors arrivé à changer profondément le fonctionnement de son entreprise pour essayer de la sauver.

Le conférencier explique d’abord que l’entreprise libérée n’est pas un état mais un chemin. On retrouve donc une idée commune aux autres conférences (voir mon premier billet de blog) : ce qui importe est la démarche, la réflexion de changement et d’amélioration. C’est un chemin perpétuel, propre à chaque entreprise, et non une recette à appliquer.

Quand il a décidé, avec son équipe, de s’engager sur cette voie, ils ont décidé de ne pas en parler mais de faire. Ils avaient en effet déjà essayé plusieurs plans pour sauver l’entreprise, à chaque fois sans succès. Cette fois-ci ils voulaient éviter l’effet d’annonce, toujours démotivant.

La première chose qu’Alexandre a réalisé, est qu’il gérait son entreprise depuis 15 ans pour les 3%. Ceux qu’il nomme les 3% de couillons. A chaque fois qu’un problème apparaissait il ajoutait des règles et des contraintes pour éviter de le reproduire. Or cela étouffait ses employés et empêchait l’agilité et l’innovation.

Ensuite, il s’est rendu compte qu’en gardant tout le pouvoir au main d’une seule personne, lui, il privait l’entreprise de son intelligence collective.

Il a donc lancé trois chantiers:

  • Définir une vision et des valeurs

Pour cela ils ont fait un tour de France des employés du groupe avec une valise de post-its. Avec la vision ils ont défini où ils allaient, avec les valeurs ils ont défini comment ils y allaient.

  • Eliminer les petits cailloux

Essayez de marcher avec un petit caillou dans votre chaussure, c’est infernal !
Parfois on a l’impression qu’une petite chose n’a pas d’importance et peut attendre, surtout en période de crise, mais ce sont ces petites choses qui rendent le quotidien impossible et empêchent l’entreprise d’avancer.

  • S’attaquer aux signes de pouvoir

A ce moment là ils n’avaient pas compris pourquoi c’était important de s’attaquer aux signes de pouvoir. Ils l’ont fait quand même et ont pu se rendre compte ensuite de l’impact fort sur l’état d’esprit de l’entreprise.
Le modèle pyramidal est dominant à l’heure actuelle. C’est un modèle qui part du principe que l’homme n’aime pas travailler et doit être dirigé. La méfiance est au coeur du système. Le but est de mettre la confiance et la liberté au coeur du système. Très difficile dans les faits !
Pour créer une organisation où l’on pense que l’homme aime travailler, il y a trois besoins à réunir :

    • Le sentiment d’égalité. Quand on a le sentiment de compter, cela donne envie de s’engager.
    • La possibilité de se réaliser. Donner à chacun la possibilité de faire un parcours, non pas hiérarchique, mais un parcours de vie.
    • Le principe d’auto-direction. Permettre à tous de pouvoir prendre la décision qui leur semble la meilleure pour faire avancer le projet collectif.

Expliquer aux gens ce qu’ils doivent faire et comment est très démotivant.

Ce qui est très intéressant est que, tout au long de son histoire, Alexandre explique qu’il a fait ces erreurs : garder tout le pouvoir, tout diriger, expliquer aux gens comment ils devaient faire, … sans comprendre les problèmes que cela engendrait mais au contraire en croyant bien faire. Il a réalisé que c’était lui le problème, ce qu’on lui a appris depuis toujours et ses croyances.

En l’écoutant je pouvais m’y retrouver, à mon échelle. En tant que chef de projet, ou tout simplement en tant qu’employée plus expérimentée, combien de fois ai-je dit comment faire à un membre de mon équipe, en pensent l’aider parce que cette méthode avait fonctionné pour moi avant ? Combien de fois ai-je pris une décision pour toute l’équipe pour trancher et gagner du temps ?

Alors comment s’améliorer ?

Il faut accepter que ce soit ceux qui produisent et non les dirigeants qui prennent les décisions. Pour cela l’information doit être accessible à tous. Elle ne doit plus être un enjeu de pouvoir.
Alexandre raconte à quel point ça été difficile pour lui le jour où il a fallu qu’il donne accès à toutes les marges à ses employés. Lui qui avait eu comme devise pendant 15 ans “Marge connue marge foutue” !
Il faut réussir à passer d’une logique de contrôle à une logique d’auto contrôle.
Et il faut accepter l’erreur. Mieux que ça, créer une culture de l’erreur. Car sans prise de risque, il n’y a pas d’avancée. C’est très compliqué à mettre en place au coeur de l’organisation, surtout en France.
Il faut également accepter sa vulnérabilité. Difficile dans un monde où on nous rabâche d’être fort, performant…

Le conférencier a tiré quatre leçons principales de cette transformation :

  • Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin (Dicton africain).
  • Si tu veux changer ton organisation, commence par changer toi même.
  • Ce n’est pas que les gens n’aiment pas changer mais que les gens n’aiment pas qu’on les change. Quand on a compris ça on peut déplacer des montagnes.
  • Que d’effort, mon dieu que d’effort il faut faire, pour ne pas agir.

C’est pas bisounours land chez nous, on est une boite normale avec des gens qui s’engueulent et des trucs qui ne marchent pas […] mais quand on commence à donner de la confiance à ses équipes, on va donner une agilité à l’entreprise, on va lui donner des armes qui vont lui permettre d’être plus résistante, de faire face plus facilement au monde extérieur.

Alexandre Gerard

Alexandre a donné beaucoup d’exemples concrets de ce qui avait été fait, si vous êtes curieux de les connaître, prenez le temps d’aller écouter son histoire.

Il a aussi donné comme référence le livre de Brian Carney et Isaac Getz, inventeurs du terme entreprise libérée, Freedom Inc (Liberté et compagnie en français).

 

La question importante pour moi au sortir des deux jours de conférences était : que puis-je appliquer des ces bons conseils et nouvelles idées dans mon quotidien professionnel ?
Je n’y répondrai pas ici et finirai par une citation donnée par Alexandre Gerard

Dire fait rire, faire fait taire.

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