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Lean Kanban 2015 : valeurs agiles et choix collectif de stratégies

J’ai assisté pour la deuxième fois à la conférence Lean Kanban France les 3&4 novembre 2015.

L’année dernière j’avais découvert ce qu’était le Lean et la méthode Kanban en particulier. J’avais pu ensuite l’appréhender plus en détails grâce à la lecture du livre de David Anderson distribué à tous les participants.

Cette année, en y retournant, je pensais approfondir mes connaissances sur la méthodologie Kanban et la façon de l’appliquer. Mais les conférences que j’ai vues parlaient plus de l’état d’esprit et des idées agiles que de méthodes et de procédures. Par cette approche elles ont été bien plus éclairantes, faisant écho à ma propre réflexion sur l’agilité, elles m’ont aidé à aller plus loin.

Je souhaite vous présenter d’abord les idées qui m’ont semblé être le fil rouge des conférences auxquelles j’ai pu assister. Dans un deuxième billet je vous présenterai plus précisément trois conférences qui m’ont particulièrement marquée.

Valeurs agiles et stratégies d’entreprise

Cela m’a frappée dès le premier jour de conférences et s’est confirmé le deuxième : certains mots revenaient dans quasiment toutes les conférences que j’ai vues, quel que soit le sujet traité en particulier.
Ces mots sont : options/choix, stratégie, valeurs.

Ils étaient associés aux mêmes idées développées différemment par chaque orateur.

options

Dans sa conférence “Why we fail to change” Pawel Brodzinski analyse qu’un des freins majeurs au changement est que les entreprises copient des pratiques qui ne leur correspondent pas forcément sans s’intéresser aux valeurs et aux principes.

“People copy the most visible, obvious, and frequently least important practices.” Jeffrey Pfeffer & Robert Sutton

De même Claudio Perrone reprend la même idée dans sa keynote quand il parle du board Kanban qui est selon lui le résultat d’une réflexion, pas la réflexion elle-même. Chez Toyota, qui est à l’origine du procédé, c’était un moyen de résoudre leur problème. Ce qui est intéressant à étudier est le processus pour arriver à cette solution, non la solution seule.

Beaucoup d’entreprises qui souhaitent adopter l’agilité s’intéressent plus aux méthodes qu’aux idées. Les entreprises sont en général prêtes à essayer l’agilité car elles se sont rendu compte des problèmes récurrents qu’elles rencontrent dans la gestion de projets informatiques et ont vu des exemples concluants de projets agiles.
La tendance générale est alors de vouloir copier les procédures et méthodologies qui fonctionnent dans les entreprises voisines. Mais si l’on ne cherche pas d’abord à changer l’état d’esprit de l’entreprise, l’introduction des méthode seules amène souvent à l’échec. Une procédure qui provient d’une réflexion collective dans une entreprise lui correspond et correspond à son état d’esprit, mais ne sera pas forcément adaptée chez le voisin.
Pawel Brodzinski donne l’exemple d’Amazon. Amazon met en production plusieurs milliers de fois par jour, en moyenne toutes les 12 secondes. Imaginons qu’Amazon adopte le scrum à la lettre et fasse des mises en production toutes les x semaines à la fin du sprint, cela risquerait de détruire  une entreprise florissante.

“Mindful use of practices leads to learning. Mindless use of practices leads to failure.”

J’ai pu moi-même observer ce problème chez nos clients ou dans nos projets. Scrum est actuellement une méthode très populaire. Je vois beaucoup de gens l’adopter et l’appliquer à la lettre car les instructions sont simples et précises sans se poser de questions sur la finalité, la stratégie, le but à atteindre et surtout l’adéquation avec leurs besoins.

Dans sa Keynote “Turn your organisation into a laboratory with strategy deployement” Karl Scotland insiste sur l’importance pour une entreprise de définir et de s’aligner sur une stratégie pour arriver à son but. Il souligne aussi qu’il est devenu de plus en plus difficile dans un monde très complexe de savoir quelle stratégie adopter et qu’il est nécessaire d’expérimenter. De se demander est-ce que cette méthode va apporter quelque chose pour notre stratégie et nous aider dans le but que l’on s’est fixé ?

FAIL
Quel est le but à atteindre, quelle est la stratégie, quelles sont les tactiques à mettre en oeuvre pour y arriver ?

Une fois une méthode adoptée je vois aussi des gens s’y enfermer et chercher à faire de l’amélioration continue sans remettre en cause les procédés appliqués, la méthode en elle-même et son adéquation avec le projet. Changer est compliqué, c’est fatigant, cela demande des efforts d’adaptation constants. Nous avons enfin réussi à stabiliser nos procédés et il faut encore changer ? Découragement, démotivation, … cela vous parle ?

Expérimentations et choix à tous les niveaux

“If the rate of change on the outside is greater than on the inside, the end is near.”

A l’heure actuelle les technologies et la société évoluent plus vite que la capacité d’adaptation des entreprises. Plusieurs conférenciers ont rappelé l’importance d’expérimenter au quotidien, de faire du changement continu pour que cela soit moins douloureux et de mettre toutes les personnes de l’entreprise au coeur des choix pour obtenir l’adhésion.
Claudio Perrone dans sa conférence Popcorn Flow présente sa méthode pour faire du changement continu. Il insiste pour que cela soit un changement du système et pas des individus, pour que les personnes intéressées soient au coeur des choix et des expérimentations du changement.

opinion

“2nd popcorn flow principle : Everybody is entitled to their own opinion, but a shared opinion is a fact.”

Pawel Brodzinski nous conseille, pour savoir quelles sont les valeurs et les principes d’une entreprise, de regarder comment les gens se comportent, surtout en haut de la hiérarchie. Les dirigeants d’une entreprise affichent des valeurs comme image de l’entreprise, mais leur comportement reflète-t-il ces valeurs ? Nous tous au quotidien nous réclamons des valeurs qui nous importent, mais adaptons-nous toujours notre comportement pour être en accord avec nos paroles ?
Pour Pawel l’entreprise doit encourager le leadership à tous les niveaux avant de lancer des pratiques Lean Kanban. Il est important que chacun se sente responsable de porter les valeurs choisies ensemble.
Olaf Lewitz va plus loin dans sa conférence “Integral quality”. Il définit la liberté au travail : dire aux gens de mettre leurs intérêts au dessus de l’intérêt de l’entreprise.

trust

L’évolution ne consiste pas à donner des ordres, des directions ou contrôler. Si on se contente des comportements que l’on comprend ou qui nous plaisent, on se prive de nouveautés.

“Evolution is about letting go”

Une idée qu’on retrouve dans l’histoire d’Alexandre Gerard sur la transformation de son entreprise en entreprise libérée. Je parlerai plus en détail de cette conférence dans mon deuxième billet.

Une première synthèse…

Connaitre l’objectif prioritaire, la vision de l’entreprise. Définir ensemble une stratégie pour y arriver. S’intéresser aux valeurs. Donner et accepter le choix de chacun. Donner le pouvoir à tous les niveaux. Ne jamais cesser d’expérimenter différentes options et de changer sa façon de travailler pour s’adapter.

Les conférenciers n’ont pas fait que soulever des questions mais ont aussi proposé des outils ; si vous voulez en savoir plus, vous pouvez regarder les vidéos de la conférence.

 


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