La gestion des Ressources Humaines grâce aux réseaux sociaux – une composante essentielle de l’Entreprise 2.0

Non je ne vais pas vous faire le compte-rendu de la dernière conférence sur le portfolio Spring ou sur les langages pour la JVM que sont Groovy et Scala. Dans nos sociétés d’ingénierie en informatique, le geek est au coeur du processus RH et, de part son immersion naturelle dans le Web 2.0, peut également jouer un rôle dans le fonctionnement interne de l’entreprise.

Les nouvelles voies de la Gestion des Talents

Alors que nous arrivons à la fin de la 7ème édition de la Semaine pour la Qualité de Vie au Travail, j’ai eu l’occasion avant-hier soir d’assister à une conférence intitulée « Les nouvelles voies de la Gestion des Talents » qui se tenait dans les locaux de l’Université Léonard de Vinci à Courbevoie.

Organisée par la communauté 362.0, modérée par Luis Alberola, la conférence était constituée de 3 interventions dont 2 ayant retenu mon attention (Madame Benrubi m’excusera de ne pas m’attarder sur son intervention sur le thème de l’impact de la collaboration sur le développement des dirigeants).

Introduction par Luis Alberola – Talent Club

En guise d’introduction, Luis Alberola a planté le décor en expliquant que les réseaux sociaux, tels que nous les connaissons actuellement, ne sont que le point de départ de changements amenés à révolutionner de façon exponentielle nos modes de travail.

Pour illustration, deux changements inspirés par la démocratisation des réseaux sociaux dans les sociétés :

  • la transition vers une organisation s’appuyant sur des rôles et non plus des postes
  • une cartographie de l’entreprise sous forme de business graph et non plus d’organigramme

En résumé, une société résolument centrée sur la personne, avec son lot de remise en question :

  • l’abandon de processus, héritages d’une vision industrielle de la société
  • une remise en cause de la gestion des compétences
  • un bouleversement des mécanismes de prise de décision souvent alignés avec la cartographie hiérarchisée façon organigramme (remontée d’information, analyse, prise de décision, redescente d’information) et longs

Vous avez certainement entendu parler de Community Manager ces derniers temps ? C’est l’exemple du moment d’un nouveau rôle dans l’Entreprise 2.0 : la personne qui est en charge de la mise en avant de la marque d’une société et de l’animation d’une communauté centrée sur celle-ci. D’autres rôles pointent leur nez lorsqu’on parle de talents : animateurs, relais, influenceurs, etc., et les outils orientés réseaux sociaux sont des moyens pour ces nouveaux rôles de contribuer à l’essor de la société.

Si vous connaissez LinkedIn, vous connaissez sans doute le principe des recommandations. N’avez-vous jamais songé à avoir un tel système sur un réseau social interne à l’entreprise ? Constituer vos propres groupes / communautés au sein de l’entreprise ? Mobiliser – à l’image de twitter – l’intelligence et la capacité d’analyse collective pour alimenter une réflexion ? C’est une partie des changements que peuvent apporter des réseaux sociaux d’entreprise ou par extension outils Web 2.0.

En quoi cela aurait-il une incidence sur la gestion des talents ? Il est fort à penser que l’instigation de tels changements est du ressort de la fonction RH qui va la première procéder à une mutation :

  • de propriétaire des pratiques en vigueur dans la société, elle va devenir un véritable éclaireur sur les nouveaux modes de travail
  • d’administrateur du personnel, elle va devenir animateur du réseau

 

et de permettre à de nombreux acteurs de contribuer à la gestion des talents de la société.

L’impact des réseaux sociaux chez un éditeur de solutions logicielles – Pierre Polycarpe – Directeur Commercial de Taleo

Taleo est un éditeur de logiciel SaaS de Gestion des talents, notamment utilisé par Renault pour la gestion des entretiens d’évaluation.

Ce que l’éditeur cherche à mettre en avant via son produit, c’est une évaluation de la performance au fil de l’eau, et non lors d’un cérémonial classique annuel lors duquel on demande au collaborateur de se mettre en avant face à un manager auquel il n’aura éventuellement pas été rattaché tout au long de l’année.

En s’appuyant sur des réseaux sociaux d’entreprise, et des pratiques comme le feedback (cf. recommandations sur LinkedIn), le collaborateur accumule tout au long d’une année et d’interventions/collaborations potentiellement diverses et variées les éléments qui pourront servir à son manager pour évaluer sa performance, son atteinte d’objectifs, et ses axes d’amélioration. Petite parenthèse dans le cas particulier de l’activité de prestation de services : ce n’est malheureusement pas évident d’intégrer ces précieuses informations émanant d’un client (à moins d’avoir un processus reposant sur le relais de feedback par les ingénieurs d’affaire), d’où l’importance des réseaux externes tels LinkedIn et Viadéo (je le répète assez aux consultants que je suis).

Seulement, il faut également faire face à la barrière culturelle française illustrée par une pratique peu répandue des recommandations. L’adoption en est d’autant facilitée dans les sociétés davantage pragmatiques et non focalisée sur la crainte, le contrôle et la sécurisation de l’information.

Un autre exemple apporté par Pierre Polycarpe : la constitution d’un catalogue de formations façon Amazon. En effet, ne trouveriez vous pas naturel de constituer un référentiel de formations que vos collaborateurs évalueraient après les avoir suivies, donnant un feedback à toute personne susceptible de rechercher une formation qui puisse lui convenir. Non seulement cela contribue à la visibilité du portefeuille de formations, mais permet également de développer la dimension sociale au sein de la société en permettant aux collaborateurs d’échanger et de rentrer dans une démarche de réflexion active sur leurs projets de formation.

Pour illustrer son propos, l’intervenant a d’ailleurs rappelé le principe «70/20/10» (Morgan McCall, Robert W. Eichinger, Michael M. Lombardo : Center for Creative Leadership) qui, appliqué à l’apprentissage, stipule que 70 % de l’apprentissage se fait au travail, 20 % par le feedback et le coaching, et 10 % de manière formelle (formations).

Pour ceux que cela intéresse (pour les autres, les idées développées sont toujours bonnes à prendre et à mettre de côté), Taleo propose différents modules répondant aux problématiques que sont :

  • le recrutement
  • l’accueil de nouveaux collaborateurs
  • la performance et les objectifs
  • les plans de rémunération

Il a également pour ambition de pouvoir s’appuyer sur des plateformes sociales existantes.

Comment la DRH se transforme-t-elle ? – Julien Trichaud – Directeur du Développement des talents chez Coty

« Comment la DRH se transforme-t-elle ? », telle était la question à laquelle l’intervenant s’est proposé de répondre.

Après avoir défini les rôles de la RH que sont :

  • le Talent Management
  • le Change Management

Julien Truchaud a lourdement insisté sur le fait que la RH est le parfait pilote d’initiatives autour des outils Web 2.0 : selon lui, c’est son devoir d’expérimenter, de le vivre, de l’appliquer à elle même, pour par la suite accompagner et éduquer. La RH prend ainsi toute la portée de son rôle de Process Owner et par son action permet à de plus en plus de personnes de contribuer à la gestion du talent.

L’intervenant est notamment revenu sur l’expérience menée par l’ensemble des équipes RH chez Coty durant 1 an, laquelle a consisté à la mise en place de communautés de pratiques accompagnées de l’outillage répondant à leurs besoins, comme par exemple :

  • Lotus Sametime pour la messagerie instantanée
  • Diigo pour le social bookmarking
  • SurveyMonkey pour les questionnaires / enquêtes
  • Lotus Quickr pour le partage documentaire
  • Webex pour la visio-conférence

Les apports de la démarche soulignés par l’intervenant concernent avant tout le développement des compétences de la population RH. En effet, comme annoncé dans les objectifs, les gens ont eu l’occasion de se familiariser avec des outils, de se construire des processus (ex. l’organisation d’une vidéo conférence, la gestion d’un travail collaboratif, etc.), sans oublier la détection de talents au sein même de la RH.

Puis il suffit de laisser se diffuser la viralité de ces expériences au sein de l’ensemble de la société pour voir différentes initiatives facilitées par la RH : organisation et animation de communautés Green et Lean distribuées, visio conférences entre CEO et Comité Exécutif comme solution aux restrictions budgétaires consécutives à la crise, formations en mode distribué façon webex, etc.

En conclusion, l’une des facettes de l’Entreprise 2.0 nécessaire à une gestion des talents est la mise en place de processus et outils utilisés dans une démarche collaborative.

Pourquoi ce billet ?

Simplement pour illustrer qu’il existe cette notion de rôles chez Novédia, majoritairement en complément de postes de consultants (ingénieurs d’études, architecte, chef de projet, etc.). Animateurs de communautés (techniques, métier, ou sociales), consultants manager (dénomination interne pour le rôle d’accompagnateur et de coach d’une population plus jeune que le consultant), participant à la qualification de candidats, etc.

La gestion des talents passe donc en quelque sorte aussi par ces rôles qui, de par leur activité, deviennent un soutien à l’équipe RH. Pour reprendre l’exemple de l’intervention de Julien Truchaud, au sein de cette population existent vraisemblablement des talents, des personnes qui par leurs actions contribuent à l’évolution de la gestion des talents à travers l’adaptation des processus et des outils sur la base des idées attenantes aux mouvements 2.0.

A mon sens, avec l’Entreprise 2.0, tout le monde devient un acteur direct ou indirect de la gestion RH, donnant l’opportunité aux équipes RH de jouer pleinement un rôle de « Process Owner » et de sponsor des initiatives autour des démarches collaboratives. Alors qu’on parle beaucoup en ce moment de Recrutement 2.0, les équipes RH ne sont pas en reste face à certains constats fait dans le passé sur la faible implication de la RH dans l’évolution vers l’Entreprise 2.0. En s’appuyant sur les rôles évoqués, l’équipe RH peut ainsi se donner les moyens d’être un acteur de cette évolution.

Comme on me l’a fait remarquer lors de la finalisation de ce billet, la gestion des talents a également pour objectif de guider le collaborateur dans sa propre évolution : celle du Collaborateur 2.0 qui va adopter les outils et démarches collaboratives.

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