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Agile France 2013 – les astuces du coaching et de la gestion du changement

La conférence Agile France s’est déroulée au Chalet de la Porte Jaune à Paris les 23 et 24 mai 2013, sur deux journées bien remplies avec toujours six sessions en parallèle et en mixant des conférences, des retours d’expérience, du live coding, des ateliers ou des Agiles games.

Contrairement au Scrum Day qui est plus orienté sur le rôle de Développeur / Scrum Master / Product Owner, L’Agile France mise également sur d’autres rôles de plus haut niveau, en particulier le coaching et le management agile. D’ailleurs, cela est flagrant quand on arrive à la conférence : la moyenne d’âge des participants est bien plus élevée ! Bien entendu, on retrouve également souvent les mêmes têtes, le microcosme agile étant bien présent au rendez-vous.

Au quotidien dans nos missions nous faisons face à des clients qui prennent conscience que l’agilité devient un passage obligé, mais tous n’ont pas les mêmes facilités pour l’implanter. C’est ici que se retrouve notre plus-value de consultant : coacher les équipes et les managers et accompagner le changement de méthodologie. Je me suis donc principalement intéressé à ces deux sujets. Je vais vous présenter trois conférences qui ont particulièrement retenu mon attention sur ces thèmes, ainsi que les astuces qui nous ont été données.

 

 « Votre nouveau défi : déployer l’agilité dans votre organisation » par Jean-François Hélie

 

Jean-François commence sa conférence par une question : « L’agilité est un terme politique. Mais est-ce un effet placebo ou une réelle avancée ? »

Son retour d’expérience

Suite à la mise en place de l’agilité via une approche traditionnelle (création d’un centre de compétences agile, formation des équipes, mise en place des outils – intégration continue, Product Backlog, etc. –, définition d’un plan d’action), il réalise un état des lieux que l’on peut résumer par le schéma suivant :

 

Mais alors comment faire pour déployer l’agilité dans une organisation et pas seulement au niveau de l’équipe IT ?

  • Quand ? Le temps du changement culturel : c’est maintenant, le temps présent
  • Qui ? Commencer par le haut de la pyramide hiérarchique, puis par les leaders des équipes
  • Où ? Le lieu où parler changement : les réunions – seul endroit où tout le monde est présent.

Les réunions ont une place importante pour greffer un ADN Agile dans une organisation. Et pour éviter tout rejet, il faut adopter une posture qui soit en accord avec les buts que l’on s’est fixés. En particulier :

  • la participation révèle l’énergie et la motivation du projet
  • la gestion du temps révèle le respect des délais projets
  • la relation à l’animateur révèle la relation à la hiérarchie
  • la gestion de l’espace révèle des stratégies territoriales
  • les processus de communication révèlent les circuits d’information
  • le temps de prise de parole révèle la prise de pouvoir sur le groupe

En effet, dans une réunion classique un animateur définit l’objectif et prend la parole, puis les participants lui répondent. Conséquence : l’animateur a 80% du temps de parole, d’où un potentiel sentiment d’inutilité de la réunion pour les autres participants, voire une démotivation ou même un cloisonnement.

Mise en place de la philosophie Agile dans les cérémonies

Jean-François nous conseille d’appliquer les astuces suivantes dans toutes les réunions :

  • faire une rétrospective de la réunion
  • inviter les participants à participer
  • déléguer des rôles : gardien du temps / pousse décisions / méta (observe la dynamique du groupe et recadre) / leader. Et surtout, faire tourner ces rôles !

D’un point de vue personnel cette conférence m’a beaucoup rassuré car je me suis totalement retrouvé dans les différents constats d’insuffisance voire d’échec de mise en place de l’agilité dans une organisation. D’ailleurs, à la vue des réactions et questions qui ont été posées à l’issue de la présentation, je n’ai pas été le seul !

 

Conférence « Coacher des managers » par Antoine Contal

Antoine réalise sa présentation en se posant trois questions :

Quel est l’idéal du management ?

Il faut définir une trajectoire – savoir où l’on souhaite aller –, mais pour y arriver il faut définir où l’on est.
Que font les managers IT ?

  • Essentiellement géolocalisés dans deux lieux : une salle de réunion ou leur bureau
  • Ils distribuent les tâches
  • Ils ont un rôle de pompier
  • Le péché mignon du DSI : le projet pharaonique.

À l’inverse il convient d’appliquer le Toyota Way : amélioration en continue et respect envers les personnes. Pour cela, il faut faire d’innombrables tentatives d’amélioration sur une petite échelle.

Le manager idéal est donc un chercheur doublé d’un entraîneur.

« Comment réussir » ? ou plutôt « Comment rater son coaching ? »

C’est le risque si l’on part sur des critères de réussite flous, sur un sujet peut-être trop spécifique, ou si l’on se focalise sur une personne en particulier. Il convient de définir conjointement :

  • Quels sont les sujets qui auront un retour sur investissement positif ?
  • Qu’est-ce qui fera que le coaching sera considéré comme un succès ?

Le coaching fonctionne si la performance et les conditions de travail des équipes s’améliorent. Mais pour cela, il faut être factuel et mettre en place des indicateurs mesurables.

Plusieurs exercices permettent d’y arriver :

  • écouter l’utilisateur (ou le support de la hotline ou les tickets d’anomalies), y a-t-il des fonctionnalités qui ne sont pas utilisées ?
  • définir la performance. Pour cela, mettre en place des indicateurs (par exemple : nombre d’appels au support,  enquête de satisfaction…)
  • aller voir le point de vue du développeur (écran trop petit, ordinateur qui rame, open space bruyant…)

Quel est le rôle du coach ?

Ne pas se baser sur des opinions, des propos rapportés… mais se déplacer et aller voir ce qu’il se passe vraiment sur le terrain.
Le coach doit faire enchaîner au manager des exercices d’entraînement sur mesure.

Le coach détermine trois choses :

  • où le manager s’y prend mal
  • ce qu’il doit apprendre
  • comment il peut s’entraîner pour s’améliorer.

Une session de coaching se déroule de la façon suivante :

  • Briefing (30 min) : point performance. Où allons-nous ? Que testons-nous ?
  • Aller sur le terrain (1h30)
  • Débriefing (1h) : qu’avons-nous vu ? Point méthodologique, exercice.

Et toujours appliquer la méthode des trois « R » :

  • Relate : avoir une relation privilégiée avec le manager
  • Repeat : comme lorsqu’un coach sportif de tennis demande de s’entraîner au service
  • Reframe : donner une autre lecture de ce qu’ils ont vu.

 

J’ai trouvé cette conférence très intéressante dans le sens où je n’avais jamais eu de retours d’expérience sur du coaching de manager, mon expérience actuelle se limitant aux équipes IT. De nombreuses astuces pratiques ont également été données.

 

Conférence  « Mener le changement en 8 étapes » par Guillaume Duquesnay

 

Guillaume nous relate la méthode de John Kotter

1re étape : établir un sentiment d’urgence partagé par l’ensemble des personnes. Un sentiment n’est pas rationnel. Ne pas dire que « ça va mal », dire que « si on continue comme cela, on va mettre la clé sous la porte ». Ne pas laisser s’installer la complaisance (« ça a toujours été le bizarre, ça le sera encore demain »).
2e étape : créer une puissante coalition pour guider (pas de choix politiques, toucher toute l’organisation). Développer le team building. Identifier les meneurs, ce seront eux qui aideront au changement (penser aussi au CHSCT, aux syndicats).
3e étape : établir une vision et une stratégie (attirante pour le cœur et séduisante pour l’esprit).
4e étape : communiquer sur la vision, chacun doit se l’approprier. Pour une structure de plusieurs dizaines de personnes, on ne pourra être derrière tout le monde pour s’assurer que les choix qu’ils font sont en accord avec la stratégie. Donner l’exemple !
5e étape : Donner un pouvoir large de changement à tous (exemple des oiseux en cage qui ne voient pas que la porte est ouverte). Ne pas laisser des obstacles barrer la route vers la vision.
6e étape : générer des réussites à court terme (étapes permettant d’arriver à la vision qui a été définie).
7e étape : Consolider les gains et produire plus de changements. Ne pas crier victoire trop tôt. Décomposer les équipes à changer.
8e étape : Ancrer ces changements dans la culture de l’entreprise. Éradiquer les anciennes pratiques en contradiction avec les nouvelles pratiques.

 

En conclusion, je retiendrai de ces présentations que le coaching agile ne doit pas se limiter aux équipes IT, il faut faire évoluer les fondements mêmes de l’organisation, ou pour reprendre mon analogie, faire muter son ADN. Chaque niveau hiérarchique a besoin d’un accompagnement spécifique et ce dernier devra être factuel, itératif, incrémental et ses effets devront être mesurés. Ne pas avoir peur de tenter des choses ou d’échouer, il faut être capable de mesurer le succès et de corriger le tir le cas échéant. Pour finir, le travail d’un coach est essentiellement d’identifier les freins à l’adoption de l’agilité et ces freins sont spécifiques au contexte, la majorité du travail consiste donc à observer le fonctionnement de l’organisation.

Un dernier mot pour remercier l’association Agile France ainsi que les organisateurs (dont notre Eric Siber) pour leur travail de qualité : la diversité et la qualité des sessions, la beauté du site, et mon côté épicurien n’aura pas été en reste devant la prolifération de gâteaux, jus de fruit, viennoiseries ou la qualité des repas à tout moment de la journée. Vivement l’année prochaine !

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