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Agilité : Pas de victoire possible en France ?

Après avoir expérimenté et pratiqué Scrum dans différents contextes techniques et fonctionnels et vécu de multiples tentatives de passage d’un modèle organisationnel classique à un modèle de management et de gestion de projet plus agile, je me pose encore la question de sa pertinence  et surtout de sa pérennité dans nos entreprises françaises car, il faut bien l’admettre, le résultat n’est généralement pas à la hauteur. Lors du dernier Scrum Gathering, l’une des meilleures conférences auxquelles j’ai pu assister faisait un bilan plutôt mitigé de l’impact réel sur les entreprises françaises du changement de paradigme proposé par les méthodes agiles. Les espoirs placés dans ces pratiques sont-ils fondés. L’agilité est-elle compatible avec la culture du travail à la française ?

Le changement c’est maintenant…ou pas !

La plupart du temps, lorsqu’une société émet le souhait de  simplifier ses processus, ses dirigeants dégainent presque toujours la même arme ultime : l’agilité ! La remise en question étant de rigueur pour tout changement d’organisation, la chasse aux dysfonctionnements aboutit toujours aux mêmes poncifs (qui sont finalement assez évidents) :

  • « Nous ne sommes pas assez réactifs pour nous adapter au changement rapide du marché ! »
  • « Nos équipes au sein de nos différents services ont du mal à communiquer, ce qui rend plus difficile la collaboration permettant d’apporter de la valeur dans les produits que nous vendons à nos clients ! »
  • « Améliorer notre Time-To-Market est vital pour notre business, il nous faut donc délivrer plus rapidement et régulièrement nos produits ! »

Et bien croyez-le ou non, bien que conscient des lacunes de nos organisations et tout aussi convaincu qu’un peu plus de flexibilité serait un bon remède pour améliorer l’efficacité de l’entreprise, la majorité des transformations agile menées en entreprise demeurent de cuisant échecs. Mais pourquoi  en France plus qu’ailleurs ? Il y a selon moi plusieurs facteurs faisant obstacle à l’installation durable de principes agiles dans nos sociétés. Tous ces freins à la « pensée » agile peuvent d’ailleurs être regroupés sous une bannière commune, celle des irréductibles « French Values ». Ces vieilles habitudes souvent sous-estimées compliquent immédiatement le passage de la théorie, simple et accessible, à la pratique qui devient un véritable calvaire pour les équipes projets qui ont fait l’expérience de Scrum.

Agile values VS French values

L’agilité et particulièrement Scrum sont devenus un véritable fonds de commerce au regard de la « vélocité » à laquelle le réseau des professionnels certifiés de la Scrum Alliance se développe. Difficile d’échapper à cette armada de coach agiles et de Scrum Master prêchant à tue-tête les valeurs défendues dans le manifeste agile, le credo commun à toutes les méthodes agiles. A ce propos que nous apprend-il sur les règles à privilégier dans la conduite de projets informatiques :

  • Les individus et les interactions plutôt que les outils et les processus.
  • Un logiciel qui marche plutôt qu’une documentation complète.
  • La collaboration avec le client plutôt que la négociation d’un contrat.
  • S’adapter au changement plutôt que suivre un plan.

Tellement simple, si évident qu’on en oublierait presque parvenir à bien transposer ces valeurs dans le contexte d’un projet est déjà un petit exploit en soit. Alors imaginez le challenge à l’échelle de toute une organisation. Soyons réaliste! Cette vision est à l’opposé de notre culture d’entreprise partagée entre sa peur de l’échec, son goût de la hiérarchie et son manque évident de considération pour les développeurs. Mais jusqu’à quel point ces principes sont-ils une antithèse des fondements de l’agilité ? Attention explications…

L’échec n’est pas une option

En France l’échec n’existe pas ou tout du moins on cherche à l’éradiquer de notre quotidien parce qu’il est synonyme d’humiliation. Alors que l’essence même de l’agilité réside dans les concepts de développement itératif (petits cycles de développement appelés Sprint), de boucle feedback rapide (démonstration fréquente du produit) et d’amélioration continue (identification des axes d’amélioration à chaque fin de cyclet), nos entreprises (enfin…nos managers) s’imaginent encore trop souvent qu’il n’existe qu’une seule et bonne manière de mener un projet : réalisation One Shot et démonstration lorsque tout est parfait ! Se tromper n’est pas une tare bien au contraire c’est plutôt l’opportunité d’apprendre de ses erreurs et de continuer à progresser ! D’ailleurs, sur le long terme, il est bien plus dangereux de sanctionner les erreurs que de les considérer comme une part essentielle de l’apprentissage car c’est impacter lourdement la motivation des individus et par conséquent  leur performance (un terme auquel  le management est en général très attentifJ). Cette réalité est d’ailleurs visible sur le terrain, à commencer par le « marquage à la culotte » des équipes managériales.

Chef, oui chef

Sur le terrain il est facile de constater les limites du modèle de management le plus répandu dans les entreprises françaises : Pyramidal et archaïque. Reposant essentiellement sur la désignation d’un leader (suivant le contexte appelons-le chef ou directeur de projet) ayant une autorité sur « ses équipes », un pouvoir de décision incontestable et concentrant l’ensemble des informations vitales au succès du projet. Conserver l’information c’est garder le pouvoir et le contrôle mais ne pas la partager c’est être à la tête de troupes sans réelle motivation ce qui conduit inévitablement à… l’échec (vous savez ce vilain mot dont personne en France n’aime entendre parler !!). Casser (vraiment) les codes managériaux est aussi capital que donner de la visibilité aux équipes de développement. Elles doivent se sentir impliquées et en ce sens l’approche agile du management est plus pertinente en se basant sur un partage des rôles et des responsabilités. Mieux travailler ensemble c’est apprendre à collaborer plutôt que diriger ; c’est faire de la prise d’initiative la norme en ne considérant pas ses subalternes comme de simples exécutants.

Parce que Je ne suis pas qu’un ouvrier

Managers, arrêtez de considérer les développeurs comme les ouvriers spécialisés des temps modernes ! Développeurs arrêtez de considérer que votre carrière est fichu parce que vous coder encore au bout de 5 ans. Bien développer demande de l’intelligence, de l’astuce, de la persévérance et de vraies compétences. La complexité des projets informatiques nécessite aujourd’hui plus que jamais des savoir-faire multiples (compréhension des exigences métiers, maitrise du développement back-end et front-end, etc.) qui ne peuvent être acquis qu’en laissant les équipes partager leur expérience : c’est le principe de « cross fertilization » qui brise les silos et est créateur de valeur pour l’entreprise. Le culte de la « centralisation » des pouvoirs doit laisser la place l’autonomisation des individus (empowerment outre-Atlantique) car elle est, paradoxalement, un puissant levier d’amélioration de la performance et de l’engagement collectif. De ce fait il est plutôt sain pour la MOE d’interagir avec le client qui exprime alors directement son besoin aux artisans qui vont lui donner vie. Travailler pour satisfaire son N+1 est dépassé, seule doit compter la satisfaction du client au final.

Rendre l’agilité viable en France

La faible participation des décideurs ou des managers français à l’édition parisienne du Scrum Gathering rappelle que l’adoption et le succès d’une pratique est directement influencée par la culture du pays où elle veut s’imposer. Devenir agile est avant tout un état d’esprit et peut-être qu’au-delà des raisons qui nous poussent à opérer une transformation agile ou de la simple question de l’organisation, il faut s’approprier l’agilité dans sa globalité. N’en conserver que les côtés pratiques et amusants (suivi au quotidien, rituels, démos, innovation games) et vite oublier les aspects (pratiques XP, responsabilisation, auto-organisation, etc.) qui font que des méthodes agiles comme Scrum fonctionnent sur le long terme serait pure folie car la véritable agilité est très difficile à apprivoiser contrairement à ce que pourrait faire croire son apparente simplicité !!

Pour aller plus loin :
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The Decline and Fall of Agile

Autonomisation de l’individu : une définition

The Art of Agile Development

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